Описание конфликтной ситуации и конфликта. Понятийная схема описания конфликта

Чтобы добраться до истоков, надо плыть против течения.

СТАНИСЛАВ ЕЖИ ЛЕЦ

Вопросы для изучения темы:

1 В чем состоят основные изменения деятельности, обусловлен­ные появлением конфликта?

2 Какие новые процессы появляются в конфликтной деятель­ности по сравнению с доконфликтной и каково их практи­ческое назначение?

Для того чтобы описать конфликт как процесс, нужно отве­тить на вопрос: что изменяется в деятельности людей, когда она приобретает конфликтный характер, и как протекают эти из­менения.

С того момента, когда действие встречает помеху и его осу­ществление становится невозможным без преодоления этой помехи, тес того момента, который принято называть столк­новением, действие теряет свою автономию, становится зави­симым от другого действия, собственно составляющего поме­ху. Это обстоятельство и задает новые процессуальные характе­ристики деятельности. Она становится более сложной по струк­туре, поскольку одновременно с инерцией предшествовавшей столкновению направленности начинает действовать преобра­зование, связанное с помехой и появлением зависимости.

Я веду урок, объясняю новый материал. Сейчас я в монологе и стараюсь представлять текст развернуто и вместе с тем так, чтобы в нем содержались <вызовы> 7 классникам, которые, по моему, пока довольно внимательно меня слушают. Вижу, что что то произошло между В и А, сидящими за третьей партой в первом ряду. Понимаю, что сейчас это маленькое локаль ное происшествие станет достоянием всего класса. Ловлю себя на том, что произношу текст как то автоматически, почти не контролирую, что говорю. Придется оставить объясне ние и заняться урегулированием их отношений. Чувствую раздражение и досаду на ребят и одновременно лихо радочно соображаю, как ухитриться «включить» происходящее в содержание моего сообщения.

Итак, происходит переход от до-конфликтной организован­ности действия к конфликтной, т е. обусловленной возникшей

помехой. Такая переорганизация предполагает еще один про­цесс - объективации новых условий и собственно помехи для ее преодоления.

Мне важно понять, что случилось за третьей партой в первом ряду. Это важно потому, что иначе вряд ли удастся эффективно восста­новить ту замечательную обстановку взаимного внимания, кото­рая теперь нарушена.

Значит, наряду с приостановлением до-конфликтной дея­тельности начинает разворачиваться новая деятельность по оформлению нового предмета преобразования.

Это обстоятельство является чрезвычайно важным при ана­лизе конфликтов, поскольку разделение до-конфликтной на­правленности деятельности и появившейся новой подразуме­вает и привлечение других также новых для данной ситуации ресурсов. А это, в свою очередь, означает, что можно зафикси­ровать еще одну процессуальную характеристику конфликта -привлечение новых ресурсов. Этот процесс может представлять собой инвентаризацию уже имеющихся ресурсов и выбор сре­ди них (сюда же можно отнести и стереотипное реактивное поведение) либо переход к разработке, созданию действитель­но нового ресурса, такого, которого раньше не было в опыте. В этом случае мы можем при определенных условиях говорить о развитии.

Если следовать в русле размышлений о развитии Б.Д.Эльконина, то построение нового средства, преобразующего ситуацию, и от­крытие для себя именно этой способности - к «построению дей­ствия» есть то условие, при котором в конфликте, в его разреше­нии совершается творческий акт и, значит, развитие .

Таким образом, конфликт или в данном случае, точнее - кон-фликтование представляет собой некоторый процессуальный комплекс, образованный из процессов: переорганизации дея­тельности в связи с новыми обстоятельствами; оформления новых предметов деятельности для их преобразования; моби­лизации ресурсов для овладения ситуацией.

Примечание. В данном случае мы предлагаем процессуальное описание конфликта безотносительно качественных характери­стик деятельности, т.е. независимо от того, продуктивно или дест­руктивно в функциональном отношении разворачивается конф­ликт. Такие процессы атрибутивны для любого конфликта. При этом важно заметить, что может происходить мобилизация со­вершенно различных типов ресурсов. Выбор типа ресурса прямо зависит от того, что и каким образом оформлено в качестве ново-

го предмета преобразования. Это может быть поведение другого человека, свое собственное поведение или отношение, некоторые объективные обстоятельства и т.п.

Источники:

1. Эльконин Б.Д. Введение в психологию развития. - М.: Тривола, 1994.

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ,

ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ДИНАМИКА

У людей вообще запоздалая реакция - понимание обычно приходит лишь к следующим поколениям.

СТАНИСЛАВ ЕЖИ ЛЕЦ

Вопросы для изучения темы:

1 Какую смысловую нагрузку несет на себе столь часто упот­ребляемое понятие «ситуация» ?

2 Каковы причины и последствия асимметричности конфлик­тных ситуаций?

3 Что входит в описание динамических характеристик конф­ликтной ситуации?

Начать разговор о конфликтной ситуации мы хотим с опре­деления самой ситуации и уж затем добавить к ней характерис­тику - конфликтная.

В обыденном сознании и в соответствующем языке под си­туацией чаще всего понимают любые обстоятельства, мы же предлагаем придерживаться представления о ситуации, введен­ного Г Гегелем.

<Сами по себе взятые, такие обстоятельства не представляют ин тереса и получают значение лишь в их связи с человеком, посред ством самосознания которого содержание этих духовных сих де ятельно переводится в явление. Лишь под этим углом зрения еле дует рассматривать внешние обстоятельства, так как их значение зависит лишь от того, что они представляют собой для духа, ка ким способом они осваиваются индивидами и служат для осуще ствления внутренних духовных потребностей, целей, умонастро ений и вообще определенного характера индивидуальных воп лощений. В этом своем качестве определенные обстоятельства и состояния образуют ситуацию, которая составляет более специ альную предпосылку подлинного самопроявления и деятельное ти всего того, что во всеобщем состоянии мира заключено еще в неразвитом виде.

В общем ситуация представляет собой состояние, которое при обрело частный характер и стало определенным».

Итак, согласно Г Гегелю, функция ситуации состоит в прида­нии действительности субъективно значимой определенности и частного характера. Это значит, что никаких объективных ситу­аций не бывает. Всякий раз мы имеем дело с чьей-то ситуацией или, что точнее, с субъективным описанием действительности.

Теперь можно спросить: в какие моменты и для чего возни­кает необходимость описания действительности, т.е. представ-ленности этой действительности в ее частной определенности себе или другим людям? По-видимому, такая необходимость по­является при возникновении затруднений, препятствий. Отсю­да само понятие ситуации содержит в себе указание на затруд­нение.

Это такое описание обстоятельств, которое позволяет «уви­деть» затруднение в его определенности и детализированном виде.

Для того чтобы описать ситуацию, необходимо, прежде все­го выделить ее ядро, т.е. то самое затруднение, которое появи­лось в деятельности и теперь требует оформления для своего разрешения. Далее необходимо определить связанные с этим затруднением другие обстоятельства и задать границу ситуации. Иными словами, установить, что связано с возникшим затруд­нением и должно быть учтено при его разрешении, а что не свя­зано и не должно отвлекать внимания. По сути, в этом и состоит функция ситуации.

Конфликтный характер придает ситуации такое затруднение, которое интерпретируется субъектом ситуации как столкнове­ние деятельностей во внутреннем или во внешнем плане. Соб­ственно ситуация получает статус конфликтной, если ее ядро образует затруднение, связанное со столкновением. Причем для образования конфликтной ситуации совсем не важны некото­рые объективные обстоятельства, достаточно такой субъектив­ной интерпретации.

Это означает, что в межличностных отношениях, возможно, для одного из участников ситуация представлена как конфлик­тная, для другого - нет. Такого рода «асимметрии» - довольно распространенное явление. В гротескном виде образец такого рода ситуации описан И.Крыловым в басне «Слон и Моська»: «Смотри, уж ты хрипишь, а он себе идет

Вперед И лаю твоего совсем не примечает».

В этом примере хорошо видно, что возможна такая интерпре­тация, при которой для одной из сторон есть действительность взаимодействия и в этой действительности есть затруднения, связанные с действиями другой стороны; для другой же сторо-

ны такой действительности (взаимодействия) либо не существу­ет вообще, либо она не содержит в себе никаких затруднений. Это означает, что одна из сторон, присвоив своей ситуации, ста­тус конфликтной, начнет действовать по ее разрешению. Тако­го рода действия вполне могут стать причиной новой ситуации, интерпретируемой уже другой стороной как конфликтная.

Понятно, что в этом случае у сторон будут весьма различаю­щиеся по содержанию ситуации, носящие конфликтный харак­тер и внешне имеющие вид якобы общей конфликтной ситуа­ции.

Поэтому для описания конфликтной ситуации и ее последу­ющего анализа и переоформления в задачу необходимо пред­ставление и других элементов. К ним следует отнести:

1. Представления о материале конфликта, т.е. то, что требует пре­образования: статус, условия деятельности, способы действий, самооценки и т.п.

2. Представления об основаниях столкновения, т.е. то, что послу­жило причиной (причинами) столкновения.

3. Внешние условия, контекст столкновения.

4. Способы и направленность конфликтных действий.

5. Характер и динамика конфликтных действий.

6. Характеристики участников и сторон в конфликте, их инте­ресы, цели и ценности.

Важными при описании ситуации для последующего анали­за являются временные характеристики.

Конфликтная ситуация может интерпретироваться:

Как уже существующая действительность, как событие, раз­ворачивающееся одновременно с его восприятием и опи­санием;

Как прошедшее событие;

Как предстоящее событие.

В первом случае трудность описания состоит в том, что в «жи­вом» действии весьма высока степень неопределенности и не все параметры ситуации могут быть достаточно подробно и ка­чественно описаны.

Во втором - завершенность ситуации позволяет включить в описание не только объективированные параметры, такую сво­еобразную фактологию, но и результаты и последствия уже свер-

шившегося события. В этом случае важно учитывать, что завер­шенность может быть кажущейся, и всякий раз ставить вопрос о возможности латентного (неявного) продолжения события.

В третьем - конфликтная ситуация описывается как возмож­ная, исходя из так называемой конфликтогенной ситуации, т.е. ситуации, содержащей предпосылки будущего конфликта. Бо­лее всего такими предпосылками являются стереотипные уста­новки. Особенная роль принадлежит здесь ролевым стереоти­пам. Например, ожидание агрессивной санкционирующей ре­акции учителя в ответ на невнимание на уроке или на невыпол­ненное домашнее задание провоцирует защитное упреждающее поведение, которое, в свою очередь, расценивается учителем как агрессивное. Наличие конфликтогенной ситуации не предпо­лагает однозначного развития ее в конфликтную ситуацию. Если же последовательность развития событий именно такая, то сле­дует иметь в виду при анализе конфликтогенной ситуации, что функциональные характеристики и интенсивность конфликт­ной ситуации также не предопределены однозначно характе­ристиками конфликтогенной ситуации. Собственно назначение аналитической работы в данном случае состоит в том, чтобы управлять динамикой развития конфликта, учитывая предпо­сылки и стереотипы, а также ориентируясь на продуктивные ха­рактеристики конфликта.

Появление в 8-м «В» нового учителя физики, довольно молодого и подчеркнуто веселого (как потом говорили ученики: «специаль­но веселого») человека, вызвало оживленное любопытство и ряд проверочных действий. Урок попытались заменить растянутой процедурой знакомства. Большинство вопросов касалось крите­риев оценок. Пытались понять: «строгий - не строгий?». Выясня­ли, будет ли «стучать» родителям и начальству. На перемене выяс­нилось, что новый учитель не верит в успешность по физике де­вочек. Значит, - решила девичья часть класса - справедливых оце­нок не дождешься.

После контрольной по итогам четверти в Сенат гимназии посту­пило апелляционное заявление о несправедливом оценивании. На предварительном обсуждении с заявителями оснований их пре­тензии было выяснено, что множество факторов в поведении пе­дагога интерпретируется как «пренебрежительное, насмешливое, придирчивое отношение именно к девочкам». Педагог же вообще не заметил возникшего напряжения в отношениях. Комментарий. Здесь представлены и асимметричность (односто­ронняя интерпретация), и конфликтогенность, которые вместе создали определенные условия для конфликтной ситуации, «от­крытой» для построения по конструктивному или деструктивно­му сценарию.

В большинстве современных учебников по конфликтологии принято считать конфликтной ситуацией такую совокупность обстоятельств, которая содержит предпосылки конфликта, т.е. предлагается различать конфликтную ситуацию и конфликт как самостоятельные стадии общего процесса (см., например,).

Разумеется, конфликт как процесс, имеющий дискретные ха­рактеристики, предполагает начало и конец. При этом началом конфликта, по определению, следует считать момент переорга­низации действий и приобретения ими конфликтного характе­ра. Это то, что Ф.М.Бородкин и Т.М.Коряк называли «инциден­том» . С этого момента столкнувшиеся действия образуют сво­еобразное единство, общность взаимозависимости. Поэтому лю­бая ситуация, фиксирующая конфликтную действительность в любом временном срезе от его начала, и есть конфликтная ситу­ация (конкретная ситуация конфликта). В отличие от нее в кон-фликтогенной ситуации представлена не действительность со­стоявшегося единства, а лишь его основа как возможность. Даль­нейшее развитие событий в этом случае зависит от анализа и оценки параметров ситуации и решения о том, будет конфликт или нет, а если будет, то какой.

Надо заметить, что от стартовых характеристик конфликта зачастую сильно зависит его динамика. Развернется ли конфлик­тное действие (деятельность) в направлении тщательного выяс­нения и оформления представленного в конфликте противоре­чия или окажется направленным на подавление ресурсов другой стороны; какова будет интенсивность взаимодействия, и про­изойдет ли эскалация напряжения - все эти перспективы тесно связаны с так называемым «Prima acta» - первым конфликтным действием.(Определение характеристик Prima acta см. в 3-й час­ти данного пособия.)

С момента получения взаимодействием статуса конфликта можно выделить определенную стадиальность в его динамике:

1. Выбор стратегии, структурирующей ход взаимодействия в кон­фликтной ситуации.

2. Выбор способов действий в рамках общей стратегии.

Длительность конфликта определяется прежде всего нали­чием ресурсов его участников для оформления и разрешения представленного в конфликте противоречия. Кроме того, с точ­ки зрения Л.Козера, есть ряд связанных между собой перемен-

ных, также существенным образом определяющих длительность конфликта. Это такие показатели, какясность целей, степень со­гласия по поводу смысла победы или поражения, способность понять, чего стоит победа. С этими факторами связаны и дру­гие переменные, в частности вызванные конфликтом эмоции, степень реалистичности конфликта, мера поляризации, степень обладания властью [Л.Козер, 2000].

Моментом окончания конфликта можно считать появление автономной организации бывших в столкновении действий. Такое своеобразное «расцепление». Важно вместе с тем учиты­вать, что внешнее прекращение конфликтного взаимодействия вовсе не обязательно означает окончание конфликта и завер­шение конфликтной ситуации. Конфликт может перейти во внутренний план участника или участников, изменить конкрет­ную форму организации, сменить материал и т. п., а затем раз­вернуться и продолжиться в другом месте и в другое время. При­чем по основным своим характеристикам мы узнаем тот же кон­фликт.

Примерами такого рода прекращений, но не разрешений слу­жат многочисленные компромиссы, достижение которых мо­жет быть продуктивной тактикой в регулировании учебных от­ношений.

Напряжение возникло в тот момент, когда встал вопрос о готов­ности творческой работы к предзащите. Елена Григорьевна была возмущена и смущена одновременно.

Володя, ну сколько можно было тебе напоминать? А ведь это твоя собственная инициатива: взять тему для творческой работы. Ведь это ты сам включил ее в свой учебный план. Теперь, если работа не будет представлена в срок, ты не будешь аттестован за 9-й класс. Извини, но я вынуждена обратиться за помощью к ро­дителям.

При чем тут родители? Они же за меня работу не напишут.

Ну, если ты сам не в состоянии организовать свою деятельность, может быть, отец или мама тебе помогут.

Родители не помогут, только хуже будет. А можно мне перенести сроки сдачи работы?

Мы с тобой уже говорили на эту тему, и один раз срок уже пере­несен. Где результат?

А чего Вы так переживаете, это же я работу не выполню, это же мне грозит неаттестация?

Нет, это не только твоя проблема, мне тоже придется отвечать за невыполненные обязательства. Это ведь под моим научным руко­водством твоя творческая работа. А кроме того, у меня как у класс­ного наставника есть обязанности.

Ну то есть Вы за себя переживаете?

62_________________________________Б.И.ХАСАН, П.А.СЕРГОМАНОВ

И за себя в некотором роде.

Ну и какая же это творческая работа, если Вы все время на меня давите. Творчество - Вы же сами говорили - это свободная дея­тельность.

Ну ты даешь! Вот уж где твои творческие способности вырази­лись! Все. Хватит препираться. Завтра я жду родителей.

А если я ко вторнику работу сделаю?

Это более чем сомнительно.

Ну хорошо. Но это уж точно последний раз.

Такого рода случаи означают (и это самый достоверный при­знак), что в данном конфликте противоречие оказалось недо­статочно представленным для его разрешения или стороны не обладают достаточными и соответствующими ресурсами.

Итак, мы будем различать: прекращение конфликтного вза­имодействия и разрешение конфликта как разрешение пред­ставленного в нем противоречия.

Источники:

1. Гегель Г. Эстетика. - М.: Искусство, 1968. Т. 1.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М., 2000.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новоси­бирск: Наука, 1989.

УЧАСТНИКИ КОНФЛИКТА

Прохладные отношения между людьми возникают вследствие взаимных трений. Что ты скажешь на это, физика?

СТАНИСЛАВ ЕЖИ ЛЕЦ

Вопросы для изучения темы:

1. Действительно ли вопрос «кто» не является первостепенным при анализе конфликта? Почему?

2. Какое значение имеет различение «статусов» участников?

3. Какова природа иллюзий участников и как они сказываются на переживании конфликта?

4. Не являются ли синонимами понятия «конфликт» и «кризис»?

5. Какое значение для разрешения имеет тип переживания кон­фликта?

Вопрос о том, кто является участниками конфликта, на пер­вый взгляд может показаться вполне очевидным, однако, как по­казывает практика, он нуждается в специальном уточнении.

К сожалению, обычная практика обсуждения конфликта идет по пути выяснения прежде всего вопроса: «Кто является проти­воборствующей, препятствующей стороной?». Такое начало ана­лиза так же, как и агрессивное начало конфликта, вряд ли спо­собствует получению качественных результатов, поскольку со­держит скрытый вопрос о том, «кто виноват» или «кто первый начал». Но, не являясь отправной точкой в анализе конфликтов, характеристика участников - важнейшее звено в описании кон­фликта, т.к. именно от участников, их ресурсов, их воли зависит собственно разрешение конфликта. Именно они есть основной фактор качественных характеристик взаимодействия.

Прежде всего, следует различать употребление таких поня­тий, как стороны и участники конфликта. Понятно, что далеко не все, кто так или иначе вовлечен в конфликт, являются его непосредственными и прямыми участниками. В сложной струк­туре конфликтного взаимодействия можно выделить его под­линных субъектов - позиционеров в конфликте и их агентов и фигуры, так или иначе представляющие собой ресурсы сторон. Во время урока литературы в 10-м классе, учительница, коммен­тируя неудачный, с ее точки зрения, ответ ученицы, с сарказмом

заметила, что на занятия макияжем она, по-видимому, тратит су­щественно больше времени, чем на учебные занятия. Совершен­но неожиданно для учительницы ученица расплакалась и выбе­жала из класса.

После перемены, на втором уроке, на все вопросы учителя класс отвечал молчанием. Стало ясно, что это согласованная коллектив­ная реакция на этическую ошибку.

Попытка выяснить отношения, признав эту ошибку, ни к чему не привела. Энергия протеста была слишком большой и требовала специальных действий по урегулированию отношений. Обращение к помощи посредников и их работа со сторонами в конфликте позволили выяснить, что «выпад» учительницы совпал по времени с другой обидной и переживаемой ситуацией и по­служил поводом для эмоциональной разрядки. С другой стороны, большинство примкнувших к акции протеста к самому инциден­ту отнеслись либо иронически, либо вообще оказались солидар­ны с учительским замечанием, но не могли вести себя иначе, чем этого требовала корпоративная норма. Лишь несколько человек - инициаторов акции были сильно встревожены такой резкой реакцией девушки на замечание. И только одна девушка из ини­циативной группы рассматривала происшедшее практически как личное оскорбление со стороны учителя.

Прямые участники конфликта - те, чьи интересы и цели оказались недостижимыми в неизменном виде в результате сло­жившейся конфликтной ситуации, чья позиция прямо опреде­ляет динамику и характер конфликтного взаимодействия. Толь­ко прямые участники, по сути, являются субъектами, разреша­ющими конфликт. Все остальные в той или иной мере могут только способствовать или препятствовать разрешению.

В приведенном выше примере прямыми участниками мож­но гипотетически назвать учительницу и несколько человек -инициаторов акции протеста, гипотетически потому, что толь­ко тщательный анализ интересов и целей, а также характерис­тик определяемой ими доконфликтной деятельности, позволит понять, чьи позиции в данном конфликте являются ведущими, чьи противоречия воплотились (втянуты) в данную конфликт­ную форму. При этом возможны такие ситуации, когда прямые участники не выступают непосредственно действующими в оп­ределенной конфликтной ситуации.

Непосредственные участники конфликта - те, кто своими непосредственными действиями вовлечен в конфликтное вза­имодействие. Буквально, это исполнители, своеобразные акте­ры или агенты, действующие по определенному сценарию, за­частую не вполне осознавая свою роль, действительный ха­рактер происходящего и последствия. Разумеется, «актер» мо-

жет проявлять некоторую самостоятельность в тактических мо­ментах, но только тогда, когда в одном лице совпадают и пря­мой, и непосредственный участники, мы видим на сцене конф­ликта подлинное действующее лицо - субъекта.

Такими агентами-актерами оказались втянутые в конф­ликт Ю-классники, которые своими согласованными действи­ями поддержали инициативную группу, просто следуя корпо­ративной норме. Но именно поведение класса в целом обусло­вило такое явление как сторона конфликта..

Интересно заметить, что принятие той или иной стороны в конфликте зачастую совсем не связано с отношением к разре­шаемому в нем противоречию или другим содержательным и даже формальным характеристикам взаимодействия. Такая по­зиция может быть обусловлена предыдущими отношениями и реализуется априори. Так, друзья вступаются друг за друга, под­ростки солидарно выступают против взрослых и т.п.

Вместе с тем, появление на стороне одного из основных дей­ствующих лиц дополнительных фигур даже тогда, когда они не принимают непосредственного участия в конфликтных дей­ствиях, может рассматриваться как дополнительный ресурс уча­стника, который учитывается при принятии решений. В истории с 10-м классом был любопытный эпизод.

Конечно, это событие было предметом обсуждения в учительском коллективе и некоторые учителя, весьма авторитетные в детской среде, однозначно выступили на стороне учительницы. Они про­сто высказали свое мнение вслух в присутствии довольно боль­шой группы учителей. После этого часть участников акции отка­зались поддерживать инициативную группу при разборе конф­ликта в Сенате.

Таким образом, круг лиц, вовлеченных в конфликт либо как активно действующие, либо по сопричастности, может быть до­вольно велик. Определяя места всех этих фигур, целесообразно исследовать степень их влияния на истоки конфликтной ситуа­ции, характер ее развития и исхода-разрешения. Поэтому при анализе конфликта важно учитывать их интересы и цели отно­сительно сложившейся ситуации и ее перспектив.

В современной литературе по конфликтологии иногда при­бегают к более детальному описанию характеристик так назы­ваемых эпизодических участников. К ним относят: организато­ров, подстрекателей, пособников. (См., например, ).

Мы выступаем принципиально против использования в на­шем контексте традиционной для уголовного права терми­нологии, полагая, что таким образом неявно провоцируются конфликтофобические установки.

Для реалистичного описания конфликта и действующих в нем участников чрезвычайно важно выяснение подлинных ин­тересов и целей всех, связанных с данным конфликтом лиц. Со­ответствие интересов, целей, стратегий и тактик конфликтной деятельности участвующих сторон является ключевым услови­ем разрешимости конфликта. При этом наряду с прямыми и кос­венными участниками, выступающими по определенным при­чинам сторонами в конфликтном взаимодействии, следует от­мечать и такие фигуры, которые привлекаются к разрешению конфликта в силу профессиональных обязанностей либо по другим причинам, не связанным прямо с содержанием разре­шаемого противоречия. В качестве таких фигур могут выступать консультанты, арбитры, посредники.

Подробнее характеристики деятельности такого рода участ­ников будут рассмотрены нами позднее, но их общая позици­онная особенность состоит в том, что конфликт выступает для них в целом как объект преобразования, т.е. их интересы лежат как бы за пределами того конфликта, к разрешению которого они привлечены.

Говоря об интересах участников, следует различать интере­сы, которые оказались «нарушены» в результате возникновения какой-то помехи, что собственно и образовало конфликтную ситуацию, и интересы, возникшие уже в рамках разворачиваю­щегося конфликта.

Первые составляют собственно материал конфликта и выс­тупают целеобразующим фактором при формулировании вари­антов желательного исхода или разрешения. Буквально это мо­жет выглядеть как восстановление нарушенных интересов. Од­нако такой простой вариант - чрезвычайная редкость, посколь­ку не так уж часто интересы сторон и участников достаточно оформлены для их представления. Именно это обстоятельство становится ведущим в формировании конфликтной ситуации, а именно - оформление и представленность интересов.

В зависимости от ясности интересов формулируются и цели в конфликтном взаимодействии.

Наибольшую сложность представляет собой оформление ин­тересов во внутриличностном конфликте, где сторонами выс­тупают своеобразные подинстанции личности, занимающие внутренне противоречивые позиции.

Интересная дискуссия развернулась в группе мальчиков из 7-го класса, решавших задачку на сообразительность. По условиям эк­сперимента, в котором согласились принимать участие семикласс­ники, они могли решать задачу в процессе совместной групповой работы в течение определенного времени, а затем воспользоваться подсказкой, но при этом количество очков, полагающееся за са­мостоятельное групповое решение, существенно уменьшалось. По прошествии определенного времени экспериментатор спро­сил участников эксперимента, будут ли они пользоваться подсказ­кой. Часть членов экспериментальной группы не очень уверенно заявила, что не против. Но остальные категорически отвергли идею принятия подсказки и настаивали на возможности самосто­ятельного решения.

После окончания эксперимента этих ребят спросили, был ли у них соблазн воспользоваться подсказкой? И большинство ответили, что такой соблазн был и им стоило труда отвергнуть помощь, но тот факт, что помощи попросили другие участники группы, «по­мог» им удержаться от соблазна. Отвечая на вопрос, почему это ока­залось для них важным, ребята сказали, что дело не столько в коли­честве очков за самостоятельное решение, сколько в чувстве само­удовлетворения от того, что удалось решить задачу самостоятельно.

Анализ конфликтной ситуации в организации

Введение 3

1. Описание конфликтной ситуации 4

2. Анализ конфликтной ситуации 5

2.1. Типология конфликта 5

2.2. Структура конфликта 6

Заключение 12

Введение

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

^ Целью данной работы является выявить особенности конкретной конфликтной ситуации в организации.

Задачи :

1. классифицировать конфликт по нескольким признакам;

2. рассмотреть структуру конфликта;

3. проследить динамику конфликта;

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

^

2. Анализ конфликтной ситуации

2.1. Типология конфликта

По кругу лиц, вовлеченных в ситуацию , конфликт можно определить как межличностный (исполнитель – секретарь), который перерастает в конфликт типа личность – группа (исполнитель – секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ). После чего возникает новый межорганизационный конфликт типа группа – группа (организация – ее филиалы, компании-партнеры).

По направленности взаимодействия конфликт является смешанным, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии организации: секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ.

По степени укорененности конфликт можно классифицировать как структурный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе. Таким противоречием является существующая инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, старший инспектор и начальник отдела ДОУ, в то время как для исполнителя следование ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится невозможным.

По характеру причин конфликт можно определить как статусно-ролевой и структурный, так как каждая сторона стремится выполнять свои обязанности наиболее эффективно: исполнитель – исполнять документы в срок, что не всегда позволяет учитывать все правила оформления, а секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ – контролировать соблюдение требований инструкции. Таким образом, противоречие возникает из-за неграмотно составленной инструкции по делопроизводству.

Межорганизационный конфликт по характеру причин является информационным, поскольку возникает из-за утерянной информации.

По наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый, когда для разрешения привлекается генеральный директор, осуществляющий необходимые манипуляции по разрешению конфликтной ситуации.

^

2.2. Структура конфликта

В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация.

Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом начальник ДОУ находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем исполнитель, поскольку он курирует деятельность всех секретарей генерального директора.

Наконец, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него втягиваются организации и филиалы, которые сотрудничали с отделом, где работает исполнитель.

Второстепенными участниками конфликта являются заместитель генерального директора и генеральный директор. Заместитель генерального директора становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о переводе исполнителя в один из филиалов фирмы, а так же объявлении строгих выговоров исполнителю и заместителю.

Можно выделить несколько причин данного конфликта. Главной причиной стало разное отношение субъектов к оформлению документа. В обязанности секретаря, старшего инспектора и начальника отдела ДОУ входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителю же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования Инструкции, поскольку это может занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается несовершенство существующей инструкции, а так же правил ее применения сотрудниками организации.

Другой причиной конфликта стало нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя секретаря. Именно это привело к утере важной информации.

Причиной возникшего межорганизационного конфликта стал факт утери, а так же несвоевременной передачи информации филиалам и организациям-партнерам в ответ на их запросы.

Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций, содержащих правила оформления документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за из соблюдением.

Объектом межорганизационного конфликта стала утерянная информация.

Данный конфликт можно определить как неадекватно понятый . Очевидно, что объективная конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают ситуацию как конфликтную, однако исполнитель подменяет реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. Со стороны секретаря, старшего инспектора и начальника ДОУ объект понят адекватно .

^

2.3. Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация . На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – секретарем заместителя генерального директора, старшим инспектором и начальником отдела ДОУ, кто осуществляет за контроль над соблюдением правил инструкции. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству, требования которой могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.

Инцидент . Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый инцидент , поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес необходимые изменения. Однако этого не произошло.

^ Конструктивная стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается новый участник, старший инспектор. Однако конфликт остается легко разрешимым. Старший инспектор старается найти компромисс с исполнителем и предлагает ему внести в документ соответствующие изменения. Но исполнитель отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем, что документ уже подписан заместителем генерального директора, то есть лицом старшим по должности. Таким образом, начинается деструктивная стадия конфликтной ситуации.

^ Деструктивная стадия. Первая фаза – «трата ресурсов». В конфликт втягивается начальник отдела ДОУ, оппонент более высокого ранга, чем исполнитель. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ. Таким образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом конфликт не исчерпан. Вторая фаза – «окопная война». Исполнитель продолжает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря. Это приводит к началу нового конфликта между структурным подразделением, где работает исполнитель, и филиалами и организациями, сотрудничающими с ним.

^ Разрешение конфликта . Конфликт урегулируется третьей стороной – генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, заместителю генерального директора. Исполнитель, получив строгий выговор, переводится в филиал организации. Заместителю так же объявляется строгий выговор.

Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества), при которой медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на вторую.

Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем. Во-вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

Данный конфликт является конструктивным, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон организации делопроизводства в компании. В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации.

Заключение

В ходе данной работы были решены следующие задачи:

Во-первых, конфликт был классифицирован по нескольким признакам, что позволило выявить некоторые его характерные особенности. Таким образом, конфликт может быть определен как межличностный, перерастающий в конфликт типа личность – группа с возникающим параллельно конфликтом группа – группа. Конфликт так же является смешанным, статусно-ролевым и структурным, информационным, по направленности взаимодействия конфликт является смешанным, а по наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый.

Во-вторых, была рассмотрена структура конфликта. Определены субъекты (секретарь, исполнитель, старший инспектор, начальник отдела ДОУ), второстепенные участники (генеральный директор и его заместитель), причины конфликта (разное отношение субъектов к оформлению документа, нарушение исполнителем правил документооборота в организации, утеря важной информации), объект (соблюдение правил оформления документа).

В-третьих, была рассмотрена динамика конфликта, выявлена предконфликтная ситуация, инцидент, конструктивная, деструктивная стадии, а так же факт его урегулирования. Было определено, что при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества). Так же были раскрыты законы эскалации конфликта и вовлечения, определяющие динамику конфликта.

Наконец, были даны рекомендации по предотвращению и профилактике подобных конфликтов. К ним можно отнести: 1. издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации; 2. включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов; 3. включение в Инструкцию пункта об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. Данный конфликт был определен как конструктивный, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон способа организации делопроизводства в компании.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а следовательно цель данной работы по выявлению особенностей данного организационного конфликта была достигнута.

руководитель коммуникативный культура конфликт

Проанализируем более подробно следующую конфликтную ситуацию, возникшую между мастером участка и электриком в ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Описанная ниже конфликтная ситуация произошла 20 мая 2008 года, в день проверки начальством ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» участка по изготовления фольги и сдача рабочими этого участка экзамена по технике безопасности.

За день до этого руководитель участка по изготовлению фольги Собалев проводит совещание, на котором присутствуют мастера этого участка. На совещании обсуждались вопросы, связанные с поступлением нового оборудования, внедрения технологий по усовершенствованию выпускаемой продукции и многое другое.

В заключение своего выступления Собалев сказал, что завтра (20 мая) будет проверка начальством нашего участка и соответственно нового оборудования. Поэтому завтра необходимо, чтобы каждый из вас провел инструктаж по новому оборудованию в своей бригаде и принял экзамен у них по технике безопасности. Также Собалев поручает мастеру Андрееву, чтобы он предупредил всех рабочих, чтобы они были все с утра независимо от того, кто с обеда. Далее руководитель пожелал всем удачи и хорошего дня, и на этом совещание закончилось, и мастера разошлись по своим рабочим местам. И затем весь день Андреев был занят проверкой состояния оборудования и совсем забыл о поручении руководителя, и о том, что электрик Федоров из его бригады будет завтра не с утра, а с обеда, так как Федоров отпросился у него и написал заявление, которое Андреев должен был отдать Собалеву. Андреев забыл и про заявление.

На следующий день (20 мая), когда уже начальство побывало, и сделала соответствующие замечания руководителю по поводу работы самого участка и по отсутствию рабочих, пришел в обед Федоров и приступил, как обычно с позитивом и с хорошим настроением к выполнению своей непосредственной работы.

Тут ворвался к нему Собалев и начал на него кричать: «Где ты пропадал? Что это за такое похождение, когда хочу тогда и прихожу! Кого ты из себя возомнил?! Господином что ль! Чтобы игнорировать мои приказы и распоряжения и не являться на работу в положенное время! Объяснительную на стол и немедленно марш сдавать экзамен. Если еще такое повториться полетишь с работы!» Недоумевающий Федоров попытался объяснить разгневанному руководителю, что он не в чём не виноват и что ничего не знал, и то, что он отпрашивался у мастера и писал заявление, но Собалев даже не захотел его слушать. И на последок только сказал: «Премии тебе не видать!»

После разговора с Собалевым Федоров весь оставшийся день был как сам не свой, а на следующий день ушел на больничный.

Чтобы проанализировать данную конфликтную ситуацию необходимо для начала обозначить стороны противостояния: первая - руководитель участка по изготовления фольги, вторая - электрик участка по изготовления фольги, инициатор - мастер этого же участка.

Источником противоречия в этом случае явилась не налаженная и неудовлетворительная коммуникация, отсутствие обратной связи.

Чтобы найти пути решения, нам нужно поэтапно проанализировать данную конфликтную ситуацию.

Для начала необходимо выделить участников конфликта и дать им характеристику.

1. Руководитель участка по изготовлению фольги - Собалев - очень вспыльчивый, резкий, авторитарный человек с меняющимся настроением, привыкший отдавать приказы и требующий беспрекословного выполнения их. Не терпит возражений. Если это происходит, он быстро «взрывается» и его уже трудно остановить. Очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав.

2. Электрик участка по изготовлению фольги - Федоров - очень ответственный работник, хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу, любит, чтобы все было сделано как надо. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять и вследствие этого часто испытывает стресс. В основном идет на уступки.

3. Мастер участка - Андреев - рассеянный человек, на которого нельзя положиться. Хватается за несколько дел одновременно и редко, что доводит до конца. Любит придираться, конфликтный работник. При возникновении конфликта с коллегами и руководством старается навязать свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Объектом конфликтного столкновения является невыполненное мастером поручение руководителя. Предметом - разногласие, возникшее между руководителем и электриком, в силу того, что электрик отсутствовал утром на рабочем месте, когда начальство проверяло работу участка. Другими словами руководитель воспринял ситуацию как игнорирование выполнение приказа, электрик - как невозможное выполнение приказа в силу не информированности его об этом приказе.

Итак, мы подошли к кульминации конфликтной ситуации - инциденту. Это внешний раздражитель, вызванный действиями или совокупностью действий участника (участников) конфликтной ситуации. Они представляют угрозу для одной из сторон, ущемляют ее интересы, становятся поводом к началу ответных действий. Такое столкновение наблюдалось при порицании электрика, где были высказаны безосновательные обвинения о том, что он безалаберный, безответственный и не имеющий совести человек.

Постконфликтный период в данной ситуации наблюдался лишь у одного из оппонентов - электрика. Федоров испытывает стресс, он переживает о случившемся, осмысливает свое поведение и не может понять, что же он не так сделал (написал заявление, получил разрешения у мастера прийти на работу в обед, тщательно выполняет работу), что на него так рассердился руководитель и таких слов наговорил ему. У него снижается работоспособность и как следствие он уходит на больничный. Отрицательная установка, сформировавшаяся у электрика во время незаслуженного обвинения, грубого отношения к нему, может сохраниться на определенное время, и Федоров будет непроизвольно испытывать антипатию к своему руководителю и невольно высказывать о нем отрицательное мнение.

Далее нужно рассмотреть шаги, которые принимали конфликтующие стороны для преодоления конфликта. В данном столкновении руководитель участка по изготовления фольги сразу пошел на открытую конфронтацию, электрик попытался смягчить конфликт, разобраться, в чем его обвиняют, но Собалев не был ориентирован на стратегию «сотрудничества», так как он не объективно смотрел на проблему, неуважительно относился к Федорову, обращался к нему на «Ты», кричал.

Так как цель моего курсового проекта - разработка механизма обеспечения поведения руководителя особенностям управленческой деятельности на примере вышеизложенной конфликтной ситуации, то для начала нужно четко определить ее непосредственные причины.

Обратим особое внимание на предрасполагающей стадии осознания конфликта и стадии «ошибки». В данном конфликтном столкновении, который носил грубый характер, который характеризуется как неверно - приписанный, абсолютно случайный с точки зрения электрика этап инцидента выходит на первый план, нежели осознание противоречий. Стадия осознания конфликта характеризуется тем, что конфликтующие стороны начинают осознавать столкновение интересов. И конфликт становится более сложным, если алгоритм начинает меняться, управлять им становиться куда тяжелее. Конфликт-реакция возникает по причине проверки начальством участка по изготовлению фольги и получения выговора руководителю этого участка за отсутствием рабочих на своем рабочем месте. В нашем случае - электрик участка, который пришел на работу в обед и получил надлежащий выговор от руководителя по полной программе. Это обстоятельство явилось катализатором, то есть выявило ряд причин столкновения:

1) не налаженная система обратной связи - владение ложной информацией руководителем участка по изготовления фольги, который был уверен в том, что мастер участка по изготовления фольги Андреев передал электрику Федорову информацию, что утром будет начальство с проверкой и нужно прослушать инструктаж по новому оборудованию и сдать экзамен. Интересы руководителя, его приказ были не удовлетворены, а любой руководитель стремится создать дисциплину на предприятии и в связи с этим требует четкое выполнение порученных им заданий. Отсюда следует, взрыв эмоций, выражением которого стала та самая конфликтная ситуация, которая произошла на рабочем месте электрика.

2) Конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия привело к снижению эффективности совместной работы.

3) Некомпетентность мастера участка по изготовления фольги Андреева и недооценка важности информации, которую он должен был сообщить электрику Федорову.

4) Низкая коммуникативная культура руководителя, его личностная составляющая. Руководитель, один из участников конфликта, характеризуется вспыльчивостью, необдуманностью поступков, активностью, экспрессивностью и агрессией.

На Андрееве лежала большая ответственность за конфликтную ситуацию, так как он был ее инициатором. Андрееву не хватило мужества признать свою ошибку, объяснить руководителю, что он виноват в случившемся и извиниться перед Федоровым.

При завершении конфликта не разрешилось противоречие, лежащее в его основе. Произошло затухание конфликта, то есть временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт перешел из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта произошло в результате: потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность) и переориентации мотива, переключения на неотложные выполнимые дела.

Ошибка руководителя заключается в нежелании лишний раз поговорить с подчиненными и выяснить все причины случившегося недоразумения. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителем участка по изготовлению фольги, мастером участка по изготовлению фольги и электриком этого же участка. При игнорировании проблемы, данная конфликтная ситуация имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности, появление чувства взаимной раздражительности и нетерпимости в отношениях между руководителем и электриком могло привести к обострению конфликта. Не выяснение обстоятельств конфликтной ситуации руководителем участка Собалевым можно расценивать как уход от должностной ответственности, что ведет в итоге к утрате фактического руководства общественным мнением в коллективе.

Отсюда следует, что управление конфликтами относится к одним из наиболее сложных видов управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническими настроениями. В нашей конфликтной ситуации стресс и даже в какой-то степени преобладания панического настроения испытывает Федоров. Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость, уровень коммуникативной культуры. Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы.

Итак, мы проанализировали конфликтную ситуацию, выявив структурные элементы и четко расписав причины конфликтного столкновения. В следующей главе будет дан ряд рекомендаций по развитию коммуникативной культуры руководителя.

Но для начала, прежде чем дать соответствующие рекомендации хотелось бы отметить, что компания ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» очень большое предприятие и имеет много участков и подразделений и часто возникают конфликты между руководителями участков и подчиненными, а также между клиентами. Поэтому целесообразно при помощи метода наблюдения проанализировать личностные и поведенческие особенности каждого руководителя участка и выявить склонность их к созданию конфликтных ситуаций и на основе данных дать общие рекомендации, что позволит минимизировать конфликты в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Для анализа применялся метод наблюдения [см. Приложение А], при помощи которого можно получить мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. В нашем случае мы выбрали метод включенного наблюдения, так как исследователь является сотрудником данной организацией и коллегой по работе испытуемых. Было опрошено 15 руководителей участков и подразделений.

Ниже представлены результаты данного наблюдения.

Таблица 1 - Результаты наблюдения

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы руководителей в конфликтной группе:

Рис. 1

Далее охарактеризуем группу руководителей участков компании, которые не доводят проблемные ситуации до конфликта, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы руководителей, которые не доводят проблемные ситуации до конфликта:

Рис. 2

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе опрошенных руководителей участков 40 % из них, способны создавать конфликтные ситуации и 60 % руководителей не доводят проблемные ситуации до конфликта.

Составим общую диаграмму по группе.

Рис. 3

Итак, на основании полученных данных в ходе наблюдения и анализа конфликтной ситуации в компании ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» можно дать теперь соответствующие рекомендации руководителям, как им следует вести себя в ситуациях конфликтного взаимодействия.

3. Описание конфликтной ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить аудит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознавания симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:

Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать «по-своему»,

Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное самыми различными причинами, не может быть компенсировано с приемлемой для него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен

Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).

На сегодняшний день развивающиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избыточного слоя квалифицированных менеджеров (предложение явно не удовлетворяет спрос). Следовательно, прорыв в этом направлении создадут предприниматели, которые сделают инвестиции в повышение квалификации наемных работников и создание эффективной службы персонала.

Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному менеджеру, когда увидит его способность принимать решения с достаточной скоростью и приемлемым уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оценить результат или механизм принятия решения. Однако оценивать результат долго и очень дорого. Оценить механизм можно, это требует небольших временных затрат, но необходимо следить за процессом исполнения решения. При грамотной аргументации решения владелец передает полномочия, переставая волноваться об эффективности и думая только о честности исполнителя.

Передача основных функций исполнительной власти наемному менеджеру выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития предприятия это позволит ликвидировать ограничения владельца (см.выше), снижающие эффективность функционирования предприятия. Одновременно у владельца появляется возможность в полной мере воспользоваться своим талантом предпринимателя для реализации новых проектов.

Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит приобрести взгляд со стороны и заново оценить перспективы бизнеса. Выводы могут быть различными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмоционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполнительной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников даже в том случае, если потенциал владельца как управляющего уже исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и развитии предприятия для наемных работников очевидна. Поиск работы в другом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и материальными затратами. Одновременно, как и в первом случае, у владельца появляется возможность использовать свои способности для воплощения иных предпринимательских идей в полной мере.

При дальнейшем развитии предприятия ключевой задачей становится делегирование полномочий. Его успешность обеспечивает участие в данном процессе трех сторон (владелец, линейный менеджер, отдел персонала).

Таким образом, владелец станет выполнять свою самую ценную функцию – быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные решения), а предприятие получит возможность совершенствоваться и исправлять ошибки без дополнительного эмоционального напряжения.

Заключение.

Итак, мы провели анализ ролевого конфликта директор – менеджер. Хочется оговориться, что подобные конфликтные ситуации характерны в основном для малых и средних частных и коммерческих предприятий и организаций, поскольку крупные предприятия отличаются более четкой структурной организацией и как правило конфликты подобного рода на них не возникают.

Необходимо отметить тот факт, что в рассмотренных нами конфликтных ситуациях нельзя использовать «насильственные» методы разрешения конфликта. Насильственные способы разрешения конфликта, по сути, ведут к упразднению, или подавлению одной из сторон конфликта. При этом используются разнообразные средства принуждения, от психических до физических. Интересен способ переноса вины и ответственности на слабейшую сторону и применения по отношению к ней принудительных санкций. Таким образом, устраняется подлинная причина конфликта интересов и в одностороннем порядке навязывается доминирующая воля.

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов.

Продуктивность конфликта является необходимым условием для налаживания переговорного процесса между сторонами. На фоне конструктивности возникает следующая стадия конфликта как процесса это управление. Управление конфликтом это прежде всего анализ структуры данного конфликта (выделение субъектов, причин, объекта конфликта и т. д.); определение стадии, на которой находится конфликт; прогнозирование дальнейшего развития конфликта и разработка и применение методов его разрешения. Управление конфликтом подразумевает посредника (медиатора), который будет непосредственно решать поставленные задачи.

Список литературы

Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии //Психол. журн. 1980. Т.1. N6.

Маришкин Д. А., Фролова Е. Г. Управление и развитие организаций // «Журнал Практического психолога, 1998, №2

Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.

Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

Фокин В. А. Динамическая модель конфликта. – М.: Издательство Академия, 2000

Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.easyschool.ru/

Цит. по Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии //Психол. журн. 1980. Т.1. N6.

Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000, с. 44

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000, с.59

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000, с.101

Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000, с.34

См. Маришкин Д. А., Фролова Е. Г. Управление и развитие организаций // «Журнал Практического психолога, 1998, №2

С учетом как интересов производства, так и психологической совместимости членов группы, восприятия ими друг друга. Именно на этих двух параметрах основана известная классификация типов взаимоотношений в трудовом коллективе, которую предложили Р.Блейк и Дж.Моутон. Они выделили пять основных типов взаимоотношений в организациях: «невмешательство», «теплая компания», «задача», «золотая середина» и « ...

Высшее 11 муж 35 врач Высшее 12 муж 41 врач Высшее 13 жен 30 опер.сестра Среднее 14 жен 52 опер. сестра Среднее 2.2. Методы и методики исследования социальных отношений в трудовом коллективе Для проверки выдвинутых гипотез были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования...

Типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей. Глава 3. Основные принципы управления трудовым коллективом Управление отношениями в трудовом коллективе оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности любого предприятия. Как уже отмечалось выше, взаимоотношения трудового...

По конкурсному отбору. Со­гласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориента­ции в проблемах перестройки экономики и управления, отно­шении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психо­логии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руково­дства, об ораторских...

по предмету: «Конфликтология»

тема: «Основная характеристика конфликта».

Работа студентки,

Факультет: Государственного

и муниципального управления,

Кафедра: Управления персоналом,

III курс, заочного отделения,

Ускоренного обучения

1. 1. Введение…………………………………………………………………………...3

2. 2. Характеристика конфликта

   1. 2.1 Определение конфликта и его признаки…………………………………………….4

2.2 Классификация конфликтов………………………………………………….6

2.3 Функции, причины и этапы развития конфликта…………………………...9

3. Заключение………………………………………………………………………..13

4. Список литературы……………………………………………………………….14

Введение.

Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

2.Характеристика конфликта.

2.1 Определение и признаки конфликта.

Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:

конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей. 1

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

2.2 Классификация конфликтов .

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Подходы к классификации могут быть самыми разными. Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой подход:

Конфликты, представляющие собой реакцию на пре-пятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

Конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

Сугубо личные конфликты между работникам, обуслов-ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха-рактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной де-ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ-ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой. 2 2

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

2.3 Функции, причины и этапы развития конфликта.

Рассмотренные выше конфликты могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и негативные.

Таблица№1

Функции конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей

Ограниченность ресурсов . Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки . В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя . Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста . Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия . Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера . Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.

1. Начальная фаза:

возникновение разногласий;

2. Фаза подъема:

нарастание напряженности;

конфликтное взаимодействие;

3. Пик конфликта:

эскалация конфликта;

Спад конфликта:

Интенсивность Вторичный пик

Рис.1 Динамика конфликта.

Доказано − если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46%, а на стадии пик - менее 5%, на стадии спада - около 20%, на стадии вторичный период роста - менее 7%, на стадии вторичный пик - менее 2%.

Заключение.

Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Список литературы:

Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.:Дело, 1992;

Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002;

Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 1992;

Зигерт В., Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». – М.:Экономика, 1900;

Фахрутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». – М.:ЮНИТИ, 1997;

Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб.:Союз, 2002;

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2000;

Тутушкина М.К. «Практическая психология для менеджеров». – М.:Филинь, 1996;

Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004;

Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель». – М.:Дело, 1993;

Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.:РАГС, 2002;

Дмитриев А.А., Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М., 1993;

конфликтов 1.4 Виды конфликтов 1.5 Общая характеристика конфликтов ...

1. Социально-психологическая характеристика конфликтов

   Курсовая работа >> Психология

   Психологическая характеристика конфликтов : 1.1. Определение понятия «конфликт» , природа социального конфликта ; 1.2. Основные характеристики конфликтов ; 1.3. Типы конфликтов Основные периоды...

2. Конфликт и его социально-психологическая сущность

   Курсовая работа >> Государство и право

   Психологическая характеристика конфликтов : 1.1. Определение понятия «конфликт» , природа социального конфликта ; 1.2. Основные характеристики конфликтов ; 1.3. Типы конфликтов и способов поведения в них; 1.4. Основные периоды...

3. Основные причины конфликтов и пути их разрешения

   Реферат >> Менеджмент

   6.4. Характеристика исходов конфликта . Исходы конфликта (формы его разрешения) очень разнообразны. Можно говорить о двух основных ...

4. Основные виды конфликтов . Их причины и ошибки

   Реферат >> Психология

   ... конфликта 2. Основные виды конфликтов . Их причины и ошибки 3. Основные ошибочные типы поведения в конфликте 4. Виды выхода из конфликта ... препятствия. Виды выхода из конфликта Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной...