Кайдзен (Kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.
Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.
Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.
Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.
Элементы Кайдзен
В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.
Первый элемент Кайдзен
Командная работа . Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.
Второй элемент Кайдзен
Персональная дисциплина . Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.
Третий элемент Кайдзен
Моральное состояние . Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.
Четвертый элемент Кайдзен
Кружки качества . Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.
Пятый элемент Кайдзен
Предложения по улучшению . Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.
Принципы подхода Кайдзен
Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:
- организация рабочего места;
- устранение неоправданных потерь;
- стандартизация.
Организация рабочего места
Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.
В состав действий по методологии 5S входят:
Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.
Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.
Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.
Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.
Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.
Устранение неоправданных потерь
Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.
В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:
- Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
- Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
- Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
- Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
- Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
- Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
- Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.
Стандартизация
Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.
Применение Кайдзен
Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:
Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.
Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.
Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.
Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.
Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.
Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.
Просмотры: 8 717
Бизнес – постоянное движение. Постановка новых целей и ежедневный мониторинг конкурентоспособности предприятия – основные задачи лидеров компаний. Они могут заниматься этим как лично, так и привлекать для осуществления данных функций профессионалов. – непростое дело. Правильный выбор может решить судьбу компании: или она займёт высокие позиции на рынке, или растворится в потоке конкурентов. Каждый предприниматель желает, чтобы созданное им дело развивалось и приносило доход. Но как этого добиться? Стратегическое планирование позволяет просчитать многие параметры бизнеса и повысить его жизнеспособность. Система Кайдзен предлагает размеренный и философский подход к строительству собственного дела. О японских взглядах на ведение бизнеса читайте в нашей статье.
Философия, цели и общая мотивация
Многовековая система Кайдзен основана на непрерывном улучшении. Именно так можно перевести её название. Незаметные поступательные изменения на протяжении долгого периода времени. Философия данной системы нацелена на планомерные выверенные решения для общего повышения коммерческого потенциала компании. Для Кайдзен характерны маленькие, но постоянные изменения. Система базируется на пяти главных принципах:
- поиске возможностей для улучшений существующих позиций во всех сферах деятельности;
- осознании проблемных мест компании и принятии целенаправленных решений на их устранение;
- самодисциплине – ежедневном анализе принятых и готовящихся решений, оценке результатов тех или иных действий;
- самосовершенствовании – постижении новых методов и использовании приобретённых знаний для улучшения собственного дела;
- сдержанности и интеллектуальном подходе к ведению бизнеса.
Принципы Кайдзен впервые были представлены миру в 1986 году. Масааки Имаи написал и издал в Англии книгу под названием «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Автор – основатель консалтинговой компании и института «Кайдзен». В 1997 году он издал вторую книгу, посвящённую производственным аспектам. Её название – «Гэмба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества». Обучение эффективному применению методов данной системы для достижения качественных результатов – основное направление деятельности Имаи и его последователей. Оказание консультационной помощи компаниям позволяет реализовывать принципы системы и доказывать её эффективность в деле. Книги и статьи, издающиеся в настоящее время, основаны на трудах Масааки Имаи.
Деятельность компании выстраивается по принципу удовлетворения требований клиента. Потребитель – главный центр Кайдзен. Философия системы строится на том, что у каждой фирмы существуют определённые проблемы. Выявление и борьба с ними составляют неотъемлемую часть движения к гармоничной компании. Деятельность должна строиться таким образом, чтобы сотрудники стремились не допускать ошибки, а не только боялись взысканий за них.
Система предполагает постоянную работу над каждой сферой деятельности. Всесторонний подход позволяет планомерно развивать и улучшать компанию по многим показателям. Применение Кайдзен предполагает осуществление наиболее важных стратегических целей. К ним относятся:
- увеличение производительности;
- повышение качества продукции;
- корпоративный стиль управления;
- налаживание более тесной связи между работниками и руководством;
- повышение уровня квалификации руководства и сотрудников (постоянное совершенствование);
- оптимизация производства.
Для Кайдзен характерна созерцательность. Система направлена в большей степени на процесс, чем на результат. Ему отводится основная часть ресурсов. Перед применением действия проводится тщательный анализ возможных последствий. Изменение мышления ведёт к постепенной перестройке проблемного бизнеса. Новая философия должна охватывать все уровни компании: от менеджеров до разнорабочих. Вовлечение в процесс каждого участника особенно важно при реализации данной системы. Своевременное устранение возможных материальных или нематериальных потерь, затрат, непродуктивного использования ресурсов важно при планомерном движении к цели.
Кайдзен – система, направленная на долгосрочную перспективу. Внимательность к процессу играет важную роль в достижении результата.
Основные методы
Устранение проблем в процессе производства является одним из главных направлений системы Кайдзен. Руководитель предприятия должен принимать активное участие в создании продукции. Его место не в кабинете, а на гэмбе (производстве). Именно производство – сердце компании, основной двигатель прогресса и всех улучшений. В Кайдзен применяются три основополагающие методики, направленные на повышение продуктивности.
- Правило «Пяти почему»
В случае возникновения проблемы, необходимо ответить на вопрос – «Почему это произошло?». И сделать это пять раз. Это поможет прийти к интересным выводам относительно случившегося и выбрать оптимальное решение. Выход из строя какой-либо детали вполне может привести к смене поставщиков оборудования. Ведь недостаточно просто исправить поломку, нужно обнаружить причины. Такой подход помогает не просто решать временные проблемы, а устранять скрытую причину, которая способна подорвать отлаженный процесс в будущем. Тщательный анализ, внимательный подход к мелочам – строительство фундамента для бизнеса сродни искусству бонсай. Необходима точность и уверенность.
- Правило «Одной минуты»
Его можно описать как тренировку позитивного восприятия времени, которое отводится для выполнения мелких дел. Одна минута – маленький временной отрезок, поэтому потратить его можно безболезненно и с пользой. Например, перебрать бумаги, выучить новое иностранное слово, сделать разминку, порисовать. Это правило на первых этапах поможет обрести уверенность в своих силах, почувствовать контроль над ситуацией, освободиться от чувства беспомощности. Постепенно человек приучается отводить мелким, но одновременно важным и релаксирующим действиям больше времени без эмоционального дискомфорта. Необходимо медленно наращивать темпы. И через некоторое время будет отводиться уже полчаса для самосовершенствования и гармонизации личности. Ведь успех бизнеса напрямую зависит от внутреннего комфорта человека.
- Правило «Пяти шагов»
Сюда относят соблюдение комплекса мер для достижения гармоничного и отлаженного производства. Мелочи способные увеличить продуктивность:
- очищение пространство от всего ненужного и неисправного (старые бумаги и документы, сломанное оборудование, неиспользуемые предметы и т.п.);
- поддержание порядка (чистка оборудования, своевременный ремонт, упорядочивание хранения документации и других необходимых в работе вещей);
- соблюдение техники безопасности;
- чистота рабочего места (функциональность и организованность);
- личная чистоплотность и организованность (компания начинается с руководителя).
Принципы Кайдзен
Для продуктивной работы необходимо не только применять правильные методики, но и следовать основным правилам системы. Принципы Кайдзен очень просты, но соблюдение их вызывает больше всего сложностей. Здесь требуется изменить мышление и полностью перестроить восприятие бизнеса. Главный принцип – менеджмент. Это один из китов, на которых строится благополучие будущего дела. Высшее звено компании должно в равной степени уделять внимание развитию каждого направления. Сотрудники, командная работа, дисциплина – улучшение и поддержания результатов деятельности предприятия ложится на плечи руководящих структур. Важно уделять внимание организации человеческого ресурса, вовлечении его в общую философию компании. Каждый сотрудник должен стремиться развивать и улучшать бизнес независимо от того, какую должность он занимает.
Ориентированность системы на процесс позволяет устранять проблемы на этапе их зарождения. Результат занимает второстепенное значение. Ровный и спланированный путь – основа бизнеса. Сотрудники должны понимать необходимость немедленного исправления возникающих ошибок. Осознанное стремление сделать компанию лучше – главная идея плодотворной работы.
В Кайдзен применяется определённый цикл, который повышает эффективность каждого сотрудника. Это своеобразный план действий, способствующий вовлечению в жизнь фирмы каждого работника. В него входят:
- планирование - поиск и формирование целей для совершенствования;
- действие – осуществление плана;
- проверка – анализ и контроль результата (сопоставление позитивных и негативных изменений, которые произошли);
- воздействие – применение новшеств, создание и внедрение свежих идей, которые направлены на устранение существующих проблем.
Помимо персонала большая роль отводится качеству продукта. Планомерное улучшение и поиск новых технологий производства с последующим внедрением являются вторым китом, поддерживающим равновесие компании. Допускается урезать многие затраты, но экономия на производстве недопустима. Только надёжное оборудование может производить качественную продукцию. Только из проверенного сырья получится высококлассный образец, удовлетворяющий потребности клиента.
Система предполагает постоянный анализ и сбор данных. Безостановочный процесс принятия решений и устранения проблем характерен для Кайдзен. Информация – двигатель, помогающий компании преодолевать конкурентные потоки и занимать лидирующие места в своей отрасли.
Третьи китом Кайдзен является потребитель. Он – важное звено в цепи совершенствования компании. Каждый этап производства содержит своего «поставщика» и «потребителя». Построение работы по такой схеме гарантирует вовлечённость каждого субъекта в процесс. Каждый работник выполняет функции «поставщика» и «потребителя» на разных этапах своей деятельности. Это позволяет избежать брака благодаря ответственности сотрудника за каждое действие. Он будет стремиться выполнить работу качественно и с максимальной отдачей. И завершает эту цепь взаимодействий конечный потребитель. На него направлены все достижения и результаты деятельности компании. Он – судья, подводящий итог проделанной работе.
Кайдзен-костинг
Для обеспечения определённой себестоимости продукции используют Кайдзен-костинг. Это инструмент, который позволяет повышать окупаемость производства и экономить средства. Финансовый уровень, также как и другие, задействован при реализации Кайдзен. Устранение убыточной деятельности и внедрение приносящих прибыль инструментов позволяет системе успешно выводить компании на новый уровень. Постоянный анализ и постепенно снижение затрат путём совершенствования производства. Конечный продукт должен сохранять существующее качество или становиться лучше. Не допускается удешевление производства с понижением характеристик продукции.
Нововведения в системе Кайдзен затрагивают не какой-то определённый отдел, а влияют на компанию в целом. Каждая цель реализуется на всех уровнях. Это позволяет планомерно продвигаться к намеченному результату с постоянным вовлечением каждого сотрудника в процесс. Взаимодействие руководителей и работников. Ответственность за результат. Данная система позволяет гармонично развивать не только бизнес, но и улучшать личностные характеристики вовлечённых в строительство компании людей.
Видео - «Японская система Кайдзен»
В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен , основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!
Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.
Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй > Делай > Проверяй > Воздействуй >
В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.
Когда спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:
«Во-первых, приверженность высшего руководства.
Во-вторых, приверженность высшего руководства.
И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует . Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.
В Японии эта методика получила название «генти генбуцу », что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её ». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба », который означает «реальное место » и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.
Например, (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему », смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.
Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!
Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен , как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это , процесс, который гарантированно даёт правильный результат!
Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз . Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…
Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.
Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.
В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и они обладают общим свойством – «изменчивость».
Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость. В результате при продвижении продукта от процесса к процессу, наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять возникший пробел.
По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки. Поэтому используя вирусную теорию менеджмента и управляя точностью и согласованностью действий, мы управляем качеством конечного результата и стоимостью работ в целом. Нейтрализуя «вирус изменчивости» посредством управления процессом можно производить качественнее, быстрее и дешевле, даже в случае неполной загрузки рабочих и оборудования. Постоянное движение в этом направлении – суть преобразовательной концепции улучшений и основа системы непрерывного совершенствования «кайдзен».
Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (яп. – муда), нерегулярность (яп. – мура), напряжение (яп. – мури).
Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности. Например потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:
1) действия, добавляющие ценность (например, обработка детали);
2) действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения);
3) действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре).
Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему работнику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению задержки и потерям, поскольку темп каждого нужно подстроить к скорости того, кто работает медленнее всех. Именно с поиска нерегулярности начинается определение физического места (гемба) где необходимо использовать совершенствование «кайдзен».
Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов. Например, если вновь принятому сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет ее выполнять медленнее, с множеством ошибок создавая напряженность, нерегулярность и потери.
Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):
1. Поддержание порядка. Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.
2. Устранение потерь (муда).
3. Стандартизация. Это фиксация лучшего способа как делать работу. В этом случае стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Когда в текущем процессе появляются отклонения, необходимо ответить на вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?». Как только будет установлен стандарт, использован поддерживающий цикл SDCA и требования стандарта будут выполняться, можно использовать цикл совершенствования PDCA.
При стандартизации в системе «кайдзен» используются методика «5W+1H». «5W» означает ответы на следующие вопросы:
1) What? – Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями?
2) Who? – Кто должен это сделать (ответственность).
3) Why? – Зачем это нужно сделать (мотивировка).
4) When? – Когда, при каком условии это должно быть сделано.
5) Where? – Где, и в каких технических условиях это должно быть сделано.
Дополнительный вопрос «1H» – How? – Как, какими шагами, и в какой последовательности работа должна быть сделана.
Эта методика хороший инструмент выявления причины. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками, и задает ему вопросы:
1 Вопрос: Почему вы бросаете опилки на пол? Ответ: Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.
2 Вопрос: Почему пол скользкий? Ответ: На полу пролито масло.
3 Вопрос: Почему там пролито масло? Ответ: Потому что станок подтекает.
4 Вопрос: Почему он подтекает? Ответ: Появилась течь в картере.
5 Вопрос: Почему появилась течь? Ответ: Потому что износился резиновый сальник.
Поскольку по «кайдзен» проблема никогда не должна появится вновь, контрмера может заключаться в замене простых резиновых сальников в картере на усиленные.
Вполне возможно, что ответы на вопросы 4 и 5 не приходили ранее работникам в голову, так они были заняты выполнением своих обычных плановых заданий.
Распределение должностных функций на японском предприятии при управлении процессом совершенствования представлено на рис. 42.
Рис. 42. Должностные функции по отношению к процессу
Источник:
М. Имаи выделяет шесть основных используемых «кайдзен» систем:
Всеобщий менеджмент качества (TQM);
Система «точно в срок» (JIT);
Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ);
Развертывание политики совершенствования;
Система подачи предложений;
Работа малых групп.
Так как мы уже знакомы с системами TQM (см. раздел 7.5 настоящей главы) и JIT (см. раздел 3.7 третьей главы), рассмотрим содержание остальных.
а) Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)
Система ТРМ направлена на улучшение качества работы оборудования и его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.
ТРМ вовлекает в процесс ухода за оборудованием всю компанию и воздействует на каждого сотрудника. В этом процессе используется система «5S» – пять букв в латинской транскрипции японских слов: организация (seiri - сортировать); аккуратность (seiton - ставить на место); уборка (seiso - сиять); стандартизация (seiketsi); дисциплина (shitsuke – поддерживать).
Организация. В процессе организации предметы классифицируют по степени необходимости по нужным, срочно ненужным и ненужным предметам. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально. Ликвидация ненужных предметов проводят после их инвентаризации.
Аккуратность. Цель аккуратной организации рабочего места – складирование и размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности.
Предметы убирают из коридоров, где они мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к пользователям. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.
Уборка. Цель проведения уборки – удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку, сделать оборудование чистым. Уборка рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым дефекты, поломки и простои. В системе ТРМ практикуется уборка, совмещенная с проверкой оборудования, позволяющая немедленно выявлять неисправности путем визуальной оценки его состояния.
Стандартизация. Для поддержания оборудования в чистом и гигиеничном состоянии необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих правилах обычно фиксируют, что и как нужно делать, каким образом оценивать качество выполнения работ, что следует предпринимать в аварийных ситуациях и т.п.
Дисциплина. Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы «5S». Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявляемые к ним требования, но и понимали их смысл.
б) Развертывание политики совершенствования
Применение системы «кайдзен» может дать ограниченный эффект, если каждый реализует эту систему сам по себе. Поэтому требуется постановка четких целей для каждого участника процесса и принятие руководством ответственности – встать во главе действий по совершенствованию, направленных на достижение этих целей. Стратегия «кайдзен» в действии требует тщательного контроля за процессом совершенствования.
Для этого высшему руководству необходимо разработать долгосрочную стратегию совершенствования и выделить среднесрочные и годовые цели. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, доведенный до низших уровней управления (цеха, участка). Спускаясь на нижестоящие уровни, стратегические планы детализируются, т.е. в них включаются более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» доводятся до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов или улучшения компоновки сборочной линии.
в) Система подачи предложений
Система подачи предложений – неотъемлемая часть системы «кайдзен» ориентированной на человека. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к «кайдзен», поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. На японских предприятиях рабочих поощряют к обсуждению с мастерами своих предложений и по очевидным идеям, не нуждающимся в одобрении высшего руководства, принимаются незамедлительные действия по внедрению до официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе «кайдзен» и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются только на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений. Фактически эта система и работа малых групп являются основной частью подсистемы мотивации системы менеджмента качества.
г) Работа малых групп
Система «кайдзен» предусматривает и поощряет работу малых неформальных групп, которые формируются для выполнения конкретных задач на участках работы. Наиболее известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества продукции, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Система кружков качества встраивается в организационную структуру предприятия. Постоянно действующие группы качества формируются на добровольной основе из наиболее квалифицированных рабочих и специалистов, но принимать участие в их работе и вносить предложения может любой сотрудник. Решающее влияние на работу кружков оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучение персонала, разработку и реализации политики совершенствования, создает межфункциональные системы качества, затрат и поставок. Кроме кружков качества при различных уровнях управления могут создаваться специализированные советы для решения проблем, таким образом, комплексно обеспечивается участие сотрудников в управлении. Менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в поддержке их деятельности. Работа малых групп элемент системы «кайдзен», ориентированной на коллективную работу.
д) Организация процесса совершенствования
В процессе совершенствования по системе «кайдзен» можно выделить пять этапов.
1 этап. Организация работ по совершенствованию.
Административная команда по совершенствованию обучается методологии совершенствования бизнес-процессов, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса, которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.
2 этап. Понимание процесса.
На этом этапе команда совершенствования процесса, проводит анализ реально выполняемой работы, проверяет ее соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла процесса и согласует ежедневную деятельность с процедурами. Если бизнес-процесс не документирован, или исполнители не следуют существующему стандарту, используется цикл SDCA.
3 этап. Рационализация процесса.
На этой стадии осуществляется изменение бизнес-процесса. Группа приходит к выводу, что необходимо сделать с процессом для достижения поставленной цели. Для этого могут использоваться любые методы совершенствования бизнес-процесса. Этот этап наиболее важен, и на нем необходимо сконцентрироваться.
Например, производственные процессы можно совершенствовать двумя путями. Первый – улучшение самого изделия с помощью технико-экономического анализа. Второй – улучшение методов изготовления с точки зрения организации производства и технологии изготовления.
На первой стадии совершенствования осуществляется технико-экономический анализ. Он должен ответить на вопрос «Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, удерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?». Например, после технико-экономического анализа два элемента, соединяемые винтами, стали изготавливаться как единое целое, т.е. запрессовываются в одну деталь, что привело к уменьшению общего количества крепежных винтов.
Но второй стадии совершенствования процесса – ставится вопрос «Каким образом можно улучшить изготовление данного изделия?» Усовершенствование технологии изготовления может касаться таких факторов, как температура плавки и ковки, скорость резания, замена изготовления механической обработкой заготовки на точное литье детали, выбор инструментов и т.п. Улучшения на основе организации производства включает использование, например, вакуумного литья, скоростного покрытия, быстрой сушки и т.д.
4 этап. Внедрение, измерение и контроль.
На этом этапе команда занимается «монтажом» спроектированного процесса, систем измерения и контроля. Используется цикл совершенствования PDCA. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.
5 этап. Непрерывное совершенствование.
Когда показатели процесса претерпели изменения, и цели процесса в основном достигнуты, нужно продолжать совершенствовать процесс, обычно с намного меньшей скоростью (на 10-20% в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса, а команды совершенствования в отделах, каждая в своей сфере деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса.
В качестве примера использования системы «кайдзен» приведем опыт компании «Тойота».
Работники настроены таким образом, что ищут проблемы и потери весь рабочий день: Не слишком шумит ли станок? Не совершают ли рабочие лишних движений? Они настроены на поиск «невидимых» потерь, которые обычно ускользают от беглого взгляда, поскольку воспринимаются как естественная часть каждодневной работы. Ошибочные действия также воспринимаются как потери.
Рабочие обучены таким образом, что если появляются проблемы в операции, выполняемой рабочими или станком, ее выполнение прерывается до выяснения причин.
Используется съемка выполнения операций и анализ качества процесса вместе с работниками исполнителями и включение их в команду по улучшению процесса.
В компании «Тойота» существует простое правило – повторение проблемы должно быть исключено.
Подобными методами «Тойота» добивается сбора от рабочих до 900 тыс. предложений по улучшению в год (в несколько раз больше чем в аналогичных американских компаниях), из которых внедряется более 95%.
«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс…» - каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год. Не потому ли это происходит, что мы сразу хотим многого и планы наваливаются на нас тяжелым грузом, не давая в итоге сделать даже самую малость.
Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.
Методика Кайдзэн или принцип одной минуты
Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени - это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.
Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке - когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.
Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!
Кайдзен зародился в Японии
. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является . Он считает, что – это настоящая , которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.
Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. , например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.
Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.
Материал из Википедии:
Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») - или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе
- постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь.
Принципы кайдзен
1. Фокус на клиентах - для компании, использующей , важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)
4. Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)
9. Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)
11. Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные.)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями.)
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)
Кайдзен в разработке программного обеспечения
В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.
Кайдзен в психологии
Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.