Адаптация на заводе план. Программа адаптации персонала — насущная необходимость на любом предприятии

Перевод на новое место работы всегда связан с большим волнением и стрессом. Это не зависит от опыта, навыков и квалификации человека.
Как правильно составить проект адаптации новых сотрудников и внедрить его, о целях проекта и особенностях разработки читайте в материале ниже.

Пример и особенности программы адаптации персонала в организации

Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.

Самый сложный для новичка период – первые три месяца. Часто этот период совпадает с испытательным сроком. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.

План по внедрению на новую должность должен обладать следующими характеристиками:

• Четко определены роли всех тех, кто участвует в процессе;
• Проект тщательно спланирован;
• Его содержание предельно ясно.

Структура программы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей. Общая и индивидуальная.

Общая часть – призвана сформулировать некое общее представление об организации, особенностях, условиях труда, о коллективе и т.д. Включает в себя ознакомление с рабочим местом, личное знакомство со всеми сотрудниками организации, беседу с руководством.

Индивидуальная часть — как правило, составляется прямым руководителем, затем она должна быть согласована с руководителем направления и начальником отдела кадров. Включает в себя план по вступлению в должность, план оценки занятия должности и назначение куратора.

За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров отправляется отчет работника о проделанной работе за весь период. Кроме того, индивидуальный план с отзывами и оценками куратора и руководителя.

Цель программы

Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.

Особенности разработки программы адаптации

Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.

Кто отвечает за подготовку программы?

План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

• Руководитель;
• Специалист отдела кадров;
• Куратор;
• Претендент на вакантный пост.

План адаптирования на предприятии должны применять:

• Руководитель подразделений;
• Руководитель направлений;
• Отдел кадров;
• Генеральный директор;
• Куратор.

Результаты

Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.

• Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
• Текучка кадров будет снижена на 20%;
• У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
• Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.

Образец программы адаптации новых сотрудников

Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.

Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

• Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
• Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
• Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

• Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1- го рабочего дня: 


• Встреча со своим непосредственным начальником.
• Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
• Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
• Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
• Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
• Знакомится с куратором.
• Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


• Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
• Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
• Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
• Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
• Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
• Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.


Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода.

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

• текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
• уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
• снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
• экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
• снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год.

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

• Адаптация, онбординг

Ключевые слова:

1 -1

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

«Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание».

Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых - это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: “ ”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии - неотъемлемая база для создания любой системы. Роли - пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования - последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

• составить список ролей;
• определить цели для каждой из них;
• составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs - в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу - кандидат) - человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель : пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

• Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
• Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
• Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
• Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
• При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
• Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель : провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

• Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
• Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
• Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью “Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и “Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель : помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.

Сценарии:

• Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
• Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
• Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
• Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель : организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

• Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
• Запустить процесс.
• Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
• Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
• Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
• Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
• Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
• Завершить процесс.
• Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Основная цель : организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

• Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
• Улучшать технологию бизнес-процесса “Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
• Получать обратную связь от всех участников процесса.
• Формировать разные программы обучения (“Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью “Обучающий”.

Основная цель : составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

• Составить программу обучения.
• Получить обратную связь.
• Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ - результат ХЗ” . Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ - результат будет ХЗ” . Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: “Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

• Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
• Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
• Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
• Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
• Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи “ ”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников - это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

• Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
• Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого “обучить обучению”).
• Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

• Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
• Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через “Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.

• Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
• Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
• Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
• Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
• В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

• При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
• Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: “Не умножай сущности сверх необходимого” .

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале - выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц - сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

• Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов - отличие может быть в “глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
• Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии “Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
• Технологии для специалистов , такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация - специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители - до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария “Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте “Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов - представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

• 1 столбец - название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
• 2-6 столбцы - уровни обучения (от 1 до 5) , для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

• Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии “Битрикс24” цель первого уровня-этапа - “Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии “Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
• Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, “Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить “Шаблоны GDocs”).
• Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней - дальнейшие только для специалистов.
• Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
• Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней - не догма).

Пример уровней для инструмента “Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

• создание задачи;
• работа с задачами (роль исполнителя);
• учёт времени по задачам (разные сценарии);
• посмотреть свой отчёт;
• что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

• работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
• работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
• оценка задач специалистов;
• Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
• создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички - рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

1. Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано “Как делать правильно”).
2. Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, - это ссылки на веб-страницы в их “Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию “Как присваивать права папкам и документам”).
3. Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
4. Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
5. Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
6. Образцы-примеры - ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
7. Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний - вопросы, которые покажут не только “запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье “ ”.
8. Практическое кейс-задание . В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и “синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.

• Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
  • Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции . Например: “Программа обучения: Битрикс24”.
  • Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии . Например: “Уровень №2”.
  • Заголовок третьего уровня (h3): название сценария . Например, “Как создать задачу в Битрикс24”.
• Должна быть возможность сослаться “извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
• Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по “Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы “Создание задач” и “Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю “адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

• быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода “Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
• подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
• индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность “исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью “ ”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).

Список “точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с “притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

• №1: через 1-2 дня
• №2: через 1-2 недели
• №3: через 1-2 месяца
• №4: через 5-6 месяцев
• №5: через 11-12 месяцев
• №6: через 1,5 года
• №7: через 2 года
• на длинных дистанциях включается в качестве дополнения “Новый год”.
• во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
• и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария “Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название “Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: “Стартовый курс адаптации”, “Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

• Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
• Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что “это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для “отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии “Курс молодого бойца”:

• В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае “скоропостижного” расставания.
• Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
• Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного “Курса молодого бойца”, 2-й уровень - исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы - адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски - самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

1. управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
2. эффективнее распределить роли при обучении;
3. составить требования к проверочным задачам;
4. внедрять систему адаптации в компании.

Чтобы новый сотрудник с самого начала смог построить доверительные отношения с коллективом и почувствовал себя полноценным членом общей команды необходимо позаботиться о разработке и внедрении программы адаптации персонала. О том, как разработать и внедрить такую систему на предприятии – читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете о следующем:

На сегодняшний день существует масса методов и приемов, которые помогают адаптироваться работникам в новом для них коллективе. Разработка и реализация этих программ зависит от множества факторов, таких как размер организации, специфика ее деятельности, стиль управления и т. д. Только тщательно отлаженная и проработанная программа адаптации позволяет облегчить процесс вхождения новичка в должность.

Многие компании не уделяют должного внимания процедуре адаптации. Она осуществляется стихийно и никак не регламентируется, из-за чего вхождение в должность занимает длительное время, а также возрастает риск потери нового работника. Существенным преимуществом программы адаптации является то, что с ее помощью можно реализовывать контроль, организацию, планирование, координацию и контроль в отношении новых сотрудников и коллектива в целом.

Основы разработки программы адаптации персонала

Принято выделять три типа адаптации: профессиональную, организационную и социально-психологическую. Кроме того, современные эксперты выделяют три этапа этого процесса: введение в компанию, введение в отдел, введение в должность. Именно эти особенности следует учесть при разработке системы адаптации нового сотрудника.

Программа адаптации должна быть направлена на реализацию ее основных принципов, среди которых:

1. Психологический аспект . В начале работы почти каждый новый сотрудник испытывает стресс и напряжение. Задача программы - минимизировать влияние этих факторов;
2. Баланс интересов . Из-за высокой конкуренции на рынке труда, необходимо обеспечить надежность взаимного приспособления сотрудника и организации друг к другу;
3. Ориентация на результат . Программа призвана обеспечить быстрое освоение новым сотрудником его трудовых обязанностей для снижения издержек, связанных с его неопытностью.

Объем и продолжительность системы адаптации должен создаваться с учетом специфики деятельности конкретной категории персонала. Для крупных компаний наиболее актуальна разработка общей матрицы и рекомендаций, касающихся отдельных должностей.

Структура и содержание программы адаптации персонала

Основа программы адаптации должна состоять из следующих блоков:

• общие положения (цели программы и адаптации в целом);
• роль наставника, HR-менеджера или руководителя (правильное распределение ролей между участниками процесса позволяет снизить риски, связанные с несогласованностью);
• функциональное взаимодействие (определение и детализация механизма взаимодействия участников при решении задач);
• формализованные показатели оценки эффективности (показатели эффективности, связанные с введением сотрудника в организацию и подразделение, и индивидуальные, обусловленные занимаемой позицией и обязанностями);
• полное содержание программы (индивидуальный план работы на период адаптации, содержание адаптационного листа, промежуточное и итоговое интервью HR-менеджера с новым сотрудником и т. д.);
• рекомендации для наставника, HR-менеджера или руководителя (позволяют успешно организовать процедуру адаптации, минимизировать риски и негативные последствия).

При разработке программы и создании общей матрицы необходимо формализовать все многообразие планируемых мероприятий.

Процесс адаптации включает три этапа:

1. подготовка (определение задач и целей);
2. реализация (процесс адаптационных мероприятий);
3. подведение итогов (анализ и оценка эффективности).

Реализация программы адаптации персонала

Пример матрицы, учитывающей особенности каждой категории персонала в процессе формирования программы введения в должность:

• адаптация рабочих, служащих и технических специалистов. Характер работы этой группы персонала связан с четким исполнением должностных инструкций и поручений руководства. По этой причине основное внимание нужно уделить ознакомлению с компанией, ее стандартами, видом организации труда, изучению должностных инструкций и обучению основам работы. Срок адаптации – 1 – 1,5 месяца;
• специалисты. Для этой категории работников следует сделать уклон в сторону приобретения новых знаний, развития требуемых компетенций и освоения стандартов работы, принятых в компании. Программа должна включать обучение, вводную беседу, наставничество. Срок – от 1,5 до 3 месяцев;
• линейные руководители. Менеджерам среднего звена важно изучить специфику деятельности организации, ознакомится со стратегическими целями и задачами, корпоративной культурой и технологиями формирования командного взаимодействия, принятыми в компании. Срок адаптации – от 2 до 6 месяцев;
• топ- менеджеры. Работа данной категории персонала основывается на глубинном понимании деятельности предприятия и всей системы управления. По этой причине для адаптации руководителей высшего звена рекомендуется разрабатывать индивидуальные программы введения в должность. Сроки адаптации топ-менеджеров составляют от 8 до 12 месяцев.

Адаптация персонала: методы управления и распространенные ошибки

Оценка эффективности программы адаптации персонала

Для получения объективных результатов оценки эффективности программы адаптации, следует сосредоточиться на двух критериях – данных о текучести кадров и числе адаптированных работников. Отследив динамику, можно сделать выводы об успешности введенной системы адаптации. Кроме того, хорошим дополнением к оценке эффективности программы служит субъективная оценка посредством анкеты, которую заполняет новый сотрудник после окончания процесса адаптации.

Программа адаптации новых сотрудников не должна быть жесткой – любое предприятие вправе вносить правки и дополнительные пункты. При разработке и внедрении адаптационных механизмов необходимо помнить, что главная цель программы состоит в том, чтобы новый сотрудник с самого начала смог построить доверительные отношения с руководством и коллегами, почувствовал себя полноценным членом общей команды, смог оценить свой вклад и был мотивирован к развитию внутри компании.

Выводы

Комплексный подход к адаптации персонала включает все меры по ее реализации – от разработки до оценки эффективности. Такой подход позволяет создать в компании эффективную программу, которая поможет новым сотрудникам влиться в коллектив, максимально быстро начать работать с высокой эффективностью, а также повысит лояльность и позволит снизить текучесть персонала.